Ошибка совещаний. Что происходит с повесткой и как навести порядок

Не всегда совещания проходят наилучшим образом: время встречи затягивается, обсуждение перескакивает с тему на тему, возникают споры, решение не принимается. Руководитель и участники чувствуют, что зря потратили время.

Для компании нерационально потраченное время - это прямые потери.

Одна из причин неэффективных совещаний - неумение ведущего собрания придерживаться плана встречи и организовать обсуждение нескольких разноплановых вопросов, перескакивая с темы на тему.

Обычно совещания проходят регулярно в одно и тоже время с определённой периодичностью, например один раз в неделю по понедельникам или каждый день в 9 утра.

Как правило, на них присутствуют главный руководитель (директор) и его заместители по производству, по продажам, про закупкам, по логистике, по финансам, по персоналу и др. Чаще обсуждается не один, а несколько вопросов.

В разных компания с разной культурой и уровнем бюрократии формируется или не формируется повестка совещания, рассылается заранее участниками или не рассылается.

И пожалуй, все руководители хотели бы чтобы встреча прошла гладко, быстро, «без сучка и задоринки». Так, как изображено на схеме

Руководитель начинает совещание, оглашает (или не оглашает) повестку встречи. Далее рассматривается первый вопрос, затем второй, третий и т.д. Например, пять вопросов (пять докладчиков) по 10 минут, плюс время на начало и конец, в итоге планерка окончена через 60 минут. Все вопросы повестки рассмотрены. Ритмично. Все довольны. Так хотелось бы…

На практике в реальной жизни совещания далеко не всегда проходят так гладко, как описано выше.

Наиболее распространенной закономерностью развития совещания является отход от повестки и перескакивание с темы на тему. И это частая, очень частая ошибка!

Обычно происходит это примерно так. Выступил первый докладчик, например начальник 1-го цеха. Он сообщил основные производственные показатели: произвели «столько», процент брака «такой-то» и т.д. и т.п. Все «гладко». Вопросов нет. Доклад окончен. Слово переходит следующему докладчику. Далее начинает выступать начальник 2-го цеха.

Начальник 2-го цеха:
— «Произвели «столько-то», брак «столько», отгрузили…».

Директор (Начальнику 2-го цеха):
— «Почему не выполнили план производства?».

Начальник 2-го цеха (Директору):
— «Не хватает людей».

Директор (Начальнику отдела персонала):
— «Почему у них людей не хватает? Что у нас с подбором?».

Начальник отдела персонала:
— «Мы отправляем ему людей, но у него в цеху никто не задерживается. Надо заниматься адаптацией стажёров, а они не занимаются».

Начальник 2-го цеха (Начальнику отделе персонала):
— «Да вы присылаете не тех, не пойми кого!».

Начальник отдела персонала (Начальнику 2-го цеха):
— «Что значит не тех? Мы подбираем в соответствии с профилем должности. Если вас не устраивают кандидаты, значит вы плохо составили профиль. Давайте его переделаем».

Данный разговор в реальной жизни продолжиться. И перспективы его развития различны. Диалог между начальником 2-го цеха и начальником отдела персонала может принять форму поиска решений, а может перерасти в спор. Директор и другие участники встречи могут активно включиться в обсуждение и в поиск решений, а могут занять позицию пассивных слушателей и наблюдателей. В какой-то момент директор может сам принять решение по данному вопросу. Хорошо, если он, как ведущий совещания, вернется к повестке, к рассмотрению 3-го вопроса по плану, а может обсуждение продлится в данном русле и займёт еще какое-то время.

Давайте проанализируем описанный фрагмент совещания. Что произошло? Сначала всё идёт по плану, по повестке: сначала 1-й вопрос (доклад начальника 1-го цеха), затем 2-й вопрос (доклад начальника 2-го цеха). А далее происходит отход от повестки и переход на тему 1 «невыполнения плана производства», далее - на тему 2 «нехватка персонала», затем поднимается тема 3 «адаптация стажёров», а потом еще - и тема 4 «профиль должности». Каждая тема глубоко и подробно не обсуждается. Получается «перескакивание с темы на тему».

Почему так происходит? Потому что руководитель (в нашем примере - это директор) при обнаружении проблемы желает её тут же решить. Поэтому он втягивается в их обсуждение и «забывает» про повестку совещания.

Почему это ошибка? Разве можно назвать ошибкой желание руководителя обсудить и устранить производственную проблему? Если под ошибкой понимать некое неправильное действие или поведение, то да. Это ошибка управления совещанием, как минимум, по трём причинам. Во-первых, неправильно забывать про план совещания и позволять дискуссии развиваться самопроизвольно. Во-вторых, неправильно принимать решения, рассмотрев вопрос поверхностно и быстро. В-третьих, неправильно желать «объять необъятное», то есть рассмотреть все вопросы на одном совещании.

А нужно ли рассматривать все вопросы на одном совещании? Ведь не все вопросы, поднимаемые на собраниях, одинаковы.

Все вопросы, обсуждаемый на совещаниях, на мой взгляд, можно разделить на две группы:

1. Информационные;
2. Проблемные.

Информационные вопросы - это когда между руководителем (инициатором совещания по заданному вопросу) и участниками совещания происходит обмен информацией: постановка задач, объявление планов работы на месяц, запрос информации «из полей», получение отчетов за прошлый период и т.п. Результат - информация передана и/или получена.

Проблемные вопросы - это рассмотрение и решение какой-либо проблемы, когда в компании идёт что-то не так, как нужно: невыполнение плана продаж, высокий процент брака, большое количество рекламаций от клиентов и т.д. Результат - принятое решение или принятое решение + план действий.

Соответсвенно по содержанию рассматриваемых вопросов совещания могут быть:

1. Информационные;
2. Проблемные;
3. Смешанные (гибридные).

На гибридных совещаниях рассматриваются и информационные и проблемные вопросы.

В нашем примере, вопрос 1 и 2 - доклады начальников цехов о производственных показателях за отработанную смену - это информационные вопросы.

Тема 1 «невыполнение плана производства», тема 2 «нехватка персонала», тема 3 «текучесть и адаптация стажёров», тема 4 «качество кандидатов и профиль должности» - это всё проблемные вопросы.

Следовательно, само совещание изначально планировалось, как информационное, а по факту получилось гибридным.

И здесь возникает вопрос. Если темы и вопросы, поднимаемые на собраниях разные, то в какой последовательности и как их рассматривать?

Разные виды вопросов должны рассматриваться по-разному.

Одного общепринятого сценария обсуждения информационных вопросов не существует. К сожалению. Главное здесь - инициатору и владельцу информационного вопроса чётко понимать цель рассмотрения данного вопроса на совещании и представить конечный результат. Убеждён, что поняв это, вы получите ответ, как провести совещания по своему информационному вопросу.

А вот сценарий рассмотрения проблемного вопроса есть. Это модель принятия решений Герберта Саймона (1947 г.). Более подробно о том, как принимать решения, и соответственно, как организовать процесс обсуждения проблемного вопроса на совещании читайте в моей статье «Принятие управленческих решений. Рациональный подход».

Здесь же рассмотрим Алгоритм проведения гибридных совещаний.

Кратко суть его в следующем:

• Сначала рассмотрите все информационные вопросы и затем переходите к проблемным.
• Рассматривая проблемные вопросы, убедитесь, что присутствуют нужные люди и есть вся необходимая информация. Если нет, то назначьте отдельное время для специального совещания по данному проблемному вопросу.

А теперь детально.

1. На старте рассмотрения какого-либо вопроса определите его вид: информационный или проблемный.
2. Проблемные вопросы паркуйте, ставьте на паузу. И приступите к обсуждению после рассмотрения всех информационных вопросов.
3. Сначала рассмотрите все информационные вопросы. Если здесь вы организуете эффективный обмен информацией, то информационные вопросы, как правило, проходят быстро и ритмично.
4. После всех информационных вопросов переходите к рассмотрению проблемных вопросов.
5. Шаги 1-4 касаются вопросов, которые запланированы в повестке совещания, так и тех, которые возникают по ходу встречи. Сначала, понятное дело, рассматриваются вопросы из повестки совещания.
6. Начиная рассматривать проблемный вопрос, примните решение, нужно ли обсуждать данную проблему здесь и сейчас на данном совещании? Если вопрос срочный, приступите к пункту 7. Если нет, то назначьте время отдельного совещания.
7. Уточните, присутствуют ли на совещании нужные люди и есть ли у них вся необходимая информация. Если ответ положительный, приступайте к рассмотрению проблемного вопроса. Если нет, назначьте время отдельного совещания.
8. Пункты 6-7 относятся как к запланированным вопросам, так и к вновь возникающим вопросам.

Напомню, что решая проблемный вопрос, организуйте процесс обсуждения согласно трём этапам принятия решений по Герберт Саймону: четко сформулируйте и изучите проблему, придумайте несколько вариантов решения, выберите лучший вариант. Из личного опыта добавлю, что этот процесс занимает немало времени: хотя бы по 10 минут на каждый этап и получается от 30 минут на один проблемный вопрос.

Отсюда теперь я думаю становиться понятно, сколько вопросов вы успеете рассмотреть на одном совещании продолжительностью, скажем, 1 час. И что всё таки какие-то вопросы вы не сможете рассмотреть за отведенное время. А значит какие-то из них следует перенести на отдельную встречу. Алгоритм подскажет, какие.

Совещания важны и нужны. На них мы обмениваемся информацией и получаем советы коллег в поиске решений проблемных вопросов.

При этом распространённой закономерностью хода собраний является - потеря повестки и перескакивание с темы на тему.

Предложенный алгоритм подскажет ведущему совещаний, в какой последовательности организовать рассмотрение разноплановых вопросов.

Проводите совещания правильно!